配送公司老板怎么管理流程

“流程”的基本意思是指水流的路程，反应出事物进行中的次序或顺序的布置和安排，在企业或组织中指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程。

流程管理是将一系列可重复、有逻辑顺序的活动，转化成明确可衡量的标准。

美的和华为两家公司，非常提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。

流程管理把所有人从简单重复的、低价值的、繁杂的工作中解放出来，聚焦更有价值的事情。

1.把握流程建设的核心

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美的每半年，就会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化、流程化。

美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。如果不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。

美的著名的1131流程：

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(1)一个接口：各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。

(2)一个工作日签批(反馈)：每个流程节点的停留时间最多一天。

(3)三个审批控制点：每个单项流程原则上为三个审批控制点，超过三个审批的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩删减审批层级。

(4)一个工作日反馈：下达的任务需在一个工作日内响应，向相关部门反馈任务进度。

你的企业能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我们所说的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度，救火式管理模式。

2.流程规划的六大原则

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战略导向：流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要能够支撑公司未来3～5年的业务发展要求，可以是业绩的增长，也可以是服务的提升。

端到端打通：端到端流程是从，利益相关方需求出发到利益相关方满意结束的全流程活动流转过程。追求的是最终成果，而不是过程的好坏，它的背后体现了PDCA的闭环管理的思想。

流程视角而非职能视角：流程视角的做法是基于一级流程目标或客户需求去识别，从起点到终点的完整价值链创造过程中的活动，不论这些活动归属于哪个部门，这条价值链上的所有活动都隶属于该流程。

不重复，不遗漏：各部分之间互斥，所有部分完全穷尽。

集成共享：原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不同的应用场景进行差异化设计。

通常对于一级、二级流程采取标准化设计，即一级、二级流程共享，在三级、四级流程上进行差异化设计。

逻辑清晰：流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达。

将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。逻辑清晰的流程架构能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。

3.流程管理的内容

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1、流程分层

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企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。

对于企业基层，所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。

2、流程分级

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多次切分细划流程的过程，就是流程分级的过程。流程分级的目的是将流程从高阶的概念、规划层细分到可操作、可管控层，搭建一个从战略到执行的流程分级实现的路径。

另一方面也是为了实现流程体系的分层管理，为不同层级管理者提供不同的管理对象。通常企业将流程分成6个层级。

一级流程可以理解为端到端流程，从利益相关方这一端回到利益相关方。所以一级流程要解决价值创造的问题。

二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、生产、配送、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

四级流程在相对复杂的三级流程中才会存在。

五级被称为活动，也被称为节点。

六级被称为任务，也被称为操作步骤。企业的流程层级尽量不要超过6级。

3、流程分类

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分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。

不同类别的流程可以起点终点一致，流程边界范围一致，只是流转线路不一样。

4.流程架构的体系化

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公司流程总架构规划。流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。

规划类流程解决方向与整体部署问题;运作类流程解决业务具体如何实现的问题;支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。

规划类(plan)：

例如会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效;

而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效。

运作类(operation)：

运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程。

支撑类(support)：

支撑类流程有财务管理、人力资源管理、信息技术管理、物业管理、风险管理、讲师管理、课程体系管理、会议设施管理等。

这些支撑类的活动贯穿各种业务流程，会让业务运作会更高效，更安全。

下面我们罗列了人力资源部、销售部和采购部三个部门常见一些流程图。

5.企业部分管理流程案例

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1、人力资源相关流程

人力资源流程涉及《人事管理总流程图》、《员工招聘与录用管理流程》、《员工培训管理流程》、《员工考勤管理流程》、《员工绩效管理流程》、《员工薪酬管理流程》、《员工档案管理流程》、《员工劳动合同管理流程》

2、销售管理流程图

销售管理流程涉及《销售目标与计划管理流程》、《客户开发管理流程》、《销售拜访管理流程》、《订货工作管理流程》、《发货工作管理流程》、《退货工作管理流程》、《销售回款管理流程》、《客户回访管理流程》、《销售提成管理流程》

3、采购管理流程

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采购管理流程涉及《采购管理总流程》、《采购申请管理流程》、《采购询价管理流程》、《采购合同管理流程》、《采购退货管理流程》、《采购招标流程》

除此之外，企业的管理流程还涉及《财务管理流程》、《市场调研管理流程》、《生产管理流程》、《仓库管理流程》、《客服管理流程》和《行政管理流程》六大管理流程。

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作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，不再是具体问题的解决者，而是系统流程的设计者，让合理的流程驱动尽可能多的事情正常高效运行。

企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累?一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。

所有才有了华为流程管理中著名的那句：先僵化再优化最后再固化。

万科总裁郁亮说，管理者首要任务是管事，然后才是管人。系统管理能力的核心是流程体系管理能力，而流程体系管理能力的核心是如何构建流程体系架构，如何建立流程体系有效运行，以及持续改进的长效机制。

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